Struktur Pasar dan Strategi Bersaing

Kekuatan Pasar: Monopoli dan Monopsoni

Dalam suatu pasar bersaing yang sempurna, sejumlah besar penjual dan pembeli suatu barang memastikan bahwa tidak satu pun penjual atau pembeli dapat memengaruhi harga. Kekuatan pasar penawaran dan permintaan yang menetapkan harga. Perusahaan secara sendiri-sendiri, mengambil harga pasar sebagai acuan dalam memutuskan berapa banyak harus memproduksi dan menjual barang atau jasa, dan konsumen mengambil harga pasar untuk mempertimbangkan berapa banyak barang/jasa yang dibeli. Monopoli dan monopsoni yang menjadi pokok bahasan bab ini, adalah dua kutub yang saling berlawanan dalam persaingan sempurna. Monopoli adalah suatu pasar yang hanya mempunyai satu penjual dengan banyak pembeli. Sebaliknya monopsoni adalah suatu pasar dengan banyak penjual, tetapi hanya satu pembeli. Monopoli dan monopsoni berhubungan erat, karena itu kami membahas keduanya dalam bab yang sama. Pertama-tama, kita akan membicarakan perilaku seorang pelaku monopoli. Karena pemain monopoli adalah satu-satunya produsen suatu produk, kurva permintaan yang dihadapinya adalah kurva permintaan pasar. Kurva permintaan pasar ini menghubungkan harga yang diterima pelaku monopoli dengan jumlah produk yang ditawarkan untuk dijual. Kita akan melihat bagaimana pemain monopoli dapat memanfaatkan pengendalian harga serta bagaimana harga dan jumlah yang memaksimalkan keuntungan berbeda dengan yang semestinya berlaku dalam pasar bersaing. Umumnya, jumlah yang ditawarkan pelaku monopoli akan lebih sedikit dan harganya lebih tinggi daripada jumlah dan harga dalam pasar yang bersaing. Dalam hal ini masyarakat akan terbebani biaya karena lebih sedikit konsumen membeli produk tersebut, dan bagi konsumen yang membeli harus membayar lebih tinggi. Itu sebabnya undang-undang anti-monopoli (antitrust law) diciptakan, yang melarang perusahaan melakukan monopoli sebagian besar pasar. Pada saat skala ekonomi membuat monopoli lebih dikehendaki—misalnya, dalam perusahaan-perusahaan pembangkit listrik lokal—kita akan melihat bagaimana pemerintah dapat meningkatkan efisiensi dengan mengatur harga monopolis. Monopoli murni jarang terjadi, tetapi dalam banyak pasar hanya sedikit perusahaan bersaing satu sama lain. Interaksi perusahaan-perusahaan dalam pasar seperti itu dapat menjadi rumit dan sering melibatkan segi-segi permainan strategi, suatu topik yang akan dibahas dalam Bab 12 dan 13. Bagaimanapun, perusahaanperusahaan tersebut mungkin akan dapat memengaruhi harga dan mungkin yang menguntungkan adalah dengan menetapkan harga yang lebih tinggi daripada harga marjinal. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan monopoli. Kita akan membahas unsur-unsur pembentuk kekuatan monopoli, pengukurannya, dan implikasinya terhadap penetapan harga. Berikutnya, kita akan beralih ke monopsoni. Berbeda dengan pembeli yang bersaing, harga yang dibayar oleh pelaku monopsoni bergantung pada jumlah yang dibelinya. Masalah yang dihadapi para pelaku monopsoni adalah bagaimana menentukan jumlah yang tepat untuk memaksimalkan keuntungan bersih dari pembelian tersebut— yaitu nilai yang diperoleh dari barang dikurangi dengan uang yang dikeluarkan untuk membayar barang tersebut. Dengan memperlihatkan bagaimana pilihan (penentuan jumlah pembelian) tersebut dibuat, kita akan menunjukkan kesejajaran yang erat antara monopsoni dan monopoli. Walaupun monopsoni murni juga tidak lazim, banyak pasar yang hanya
mempunyai sedikit pembeli yang dapat membeli barang dengan harga yang lebih murah dari harga yang semestinya di pasar bersaing. Para pembeli ini memiliki kekuatan monopsoni. Lazimnya, situasi ini terjadi di pasar untuk input produksi. Misalnya, General Motors, pabrik mobil terbesar di Amerika Serikat, memiliki kekuatan monopsoni di pasar ban, aki mobil, dan suku cadang lainnya. Kita akan membahas unsur-unsur penentu monopsoni, pengukurannya, dan implikasinya pada penetapan harga. Kekuatan monopoli dan monopsoni adalah dua bentuk kekuatan pasar: kemampuan—penjual atau pembeli—untuk memengaruhi harga suatu barang. Karena penjual atau pembeli sering mempunyai paling tidak beberapa kekuatan pasar (pada kebanyakan pasar di dunia nyata), kita perlu memahami bagaimana kekuatan pasar bekerja dan bagaimana hal tersebut memengaruhi produsen dan konsumen.

Monopoli

Sebagai produsen tunggal suatu produk, pelaku monopoli berada dalam posisi unik. Apabila pelaku monopoli tersebut memutuskan untuk menaikkan harga produknya, ia tidak perlu khawatir mengenai pesaing yang mengenakan harga lebih rendah, akan merebut pangsa pasar yang lebih besar dengan biaya yang dibebankan pada pelaku monopoli tersebut. Pelaku monopoli adalah pasar dan secara keseluruhan mengendalikan jumlah output yang ditawarkan untuk dijual. Tetapi, ini tidak berarti bahwa pelaku monopoli tersebut dapat menentukan harga sesuai dengan keinginannya—paling sedikit tidak dapat berlaku bila tujuannya adalah untuk memaksimalkan laba. Buku ini adalah contohnya. Pearson Prentice Hall memiliki hak cipta buku ini dan karena itu adalah produsen monopoli buku ini. Lalu, mengapa penerbit tidak menjual buku dengan harga $500 per eksemplar? Karena hanya sedikit orang akan mau membelinya, dan Prentice Hall hanya akan memperoleh laba yang jauh lebih sedikit. Untuk memaksimalkan laba, pertama-tama pemain monopoli harus menentukan biaya-biayanya dan karakter permintaan pasar. Pengetahuan tentang permintaan dan biaya sangat berperan penting bagi pengambilan keputusan ekonomis suatu perusahaan. Dengan pengetahuan ini, pemain monopoli kemudian harus memutuskan berapa banyak harus diproduksi dan dijual. Harga per unit yang diterima pelaku monopoli kemudian diperoleh langsung dari kurva permintaan pasar. Demikian pula, pemain monopoli dapat menetapkan harga, dan jumlah yang akan dijual pada harga berasal dari kurva permintaan pasar.

Penerimaan Rata-rata dan Penerimaan Marjinal
Penerimaan rata-rata (average revenue) pelaku monopoli tersebut—harga yang diterima dari per unit yang terjual—tepatnya adalah kurva permintaan pasar. Untuk memilih tingkat output yang memaksimalkan keuntungan, pelaku monopoli juga perlu mengetahui penerimaan marjinal-nya (marjinal revenue) yaitu: perubahan penerimaan (revenue) yang terjadi karena suatu perubahan unit output. Untuk melihat hubungan antara penerimaan total (total revenue), penerimaan rata-rata dan penerimaan marjinal, bayangkanlah suatu perusahaan dengan kurva permintaan seperti berikut:
P = 6 – Q
Tabel 10.1 menunjukkan perilaku penerimaan total, penerimaan rata-rata dan penerimaan marjinal untuk kurva permintaan ini. Perhatikan, bahwa penerimaan akan menjadi nol apabila harganya $6: Pada harga itu, tidak ada penjualan. Namun, pada harga $5, terjual satu unit, sehingga penerimaan total (dan marjinal) adalah $5. Kenaikan jumlah yang terjual dari 1 menjadi 2 meningkatkan penerimaan dari $5 menjadi $8; dengan demikian, penerimaan marjinalnya adalah $3. Pada waktu jumlah yang terjual naik dari dari 2 menjadi 3, penerimaan marjinal turun menjadi $1, dan apabila jumlah tersebut naik dari 3 menjadi 4, penerimaan marjinal menjadi negatif. Apabila penerimaan marjinal positif, penerimaan meningkat sesuai dengan jumlah; tetapi apabila penerimaan marjinal negatif, penerimaan akan turun, Dan seterusnya....

Keputusan Pelaku Monopoli tentang Output
Berapa banyak jumlah yang harus diproduksi pelaku monopoli? Dalam Bab 8, kita telah melihat bahwa untuk memaksimalkan laba, suatu perusahaan harus menentukan output sehingga penerimaan marjinal sama dengan biaya marjinalnya. Inilah pemecahan masalah pelaku monopoli tersebut. Dalam Gambar 10.2, kurva permintaan pasar D adalah kurva penerimaan rata-rata pelaku monopoli. Kurva tersebut menentukan harga per unit yang diterima pelaku monopoli sebagai fungsi tingkat outputnya. Juga ditunjukan kurva penerimaan marjinal MR terkait dan kurva biaya rata-rata serta biaya marjinal, masing-masing AC dan MC. Penerimaan marjinal dan biaya marjinal adalah sama pada jumlah Q*. Kemudian, dari kurva permintaan tersebut, kita temukan harga P* yang berkaitan dengan jumlah Q* tersebut. Bagaimana kita dapat yakin bahwa Q* adalah jumlah yang memaksimalkan laba? Seandainya pelaku monopoli tersebut memproduksi jumlah yang lebih sedikit, Q1 dan menerima harga terkait yang lebih tinggi, P1. Sebagaimana tampak pada Gambar 10.2, penerimaan marjinal kemudian akan melebihi biaya marjinalnya. Dalam hal ini, apabila pelaku monopoli memproduksi lebih kecil dari Q1, ia akan menerima laba tambahan (MR - MC) sehingga akan meningkatkan laba total. Pada kenyataannya, pelaku monopoli dapat terus meningkatkan output sampai dengan Q* - yang akan menambah laba total lebih banyak – di mana pada titik ini, tambahan laba yang diperoleh dari produksi satu unit tambahan adalah nol. Sehingga, jumlah Q1 yang lebih sedikit tidak memaksimalkan laba, kendati hal itu memungkinkan pelaku monopoli untuk memasang harga yang lebih tinggi. Apabila pelaku monopoli memproduksi Q1 bukan Q*, laba total akan lebih kecil dengan jumlah yang setara dengan bagian arsiran di
bawah kurva MR dan di atas kurva MC, antara Q1 dan Q*. Dan seterusnya....

Disadur dari Buku Mikroekonomi Edisi 6 Jilid 2 Pengarang Robert S. Pindyck & Daniel L. Rubinfeld Penerbit Indeks Jakarta [Bab 10 hal 3]

Pengertian Jasa

Evolusi Jasa dalam Era Perubahan

Jasa keuangan, transportasi barang dan penumpang, dan perdagangan anggur adalah sebagian dari aktivitas bisnis yang tertua, sudah ada sejak jaman Kitab Suci Kristiani. Pada peralihan zaman milenium ini, masing-masing menjadi bagian dari sektor jasa ekonomi yang dinamis. Industri jasa modern mengalami perubahan yang hampir terus-menerus. Para inovator terus-menerus meluncurkan cara-cara baru untuk memuaskan kebutuhan yang ada saat ini dan bahkan untuk memenuhi kebutuhan yang tidak diketahui orang banyak bahwa mereka membutuhkannya (berapa banyak orang pernah berpikir bahwa mereka akan membutuhkan surat elektronik?). Kebanyakan usaha-usaha baru ini cepat atau lambat mengalami kegagalan, tetapi ada beberapa yang berhasil. Banyak perusahaan yang sudah lama mapan juga gagal, tetapi yang lain mengalani kemajuan yang spektakuler dengan terus-menerus memikirkan ulang caranya menjalankan bisnis. Simaklah contoh-contoh berikut ini. Federal Express (FedEx) diluncurkan Frederick W. Smith pada 1973. Sebagai mahasiswa pasca sarjana di Yale pada tahun 1965, Fred menulis makalah tengah semester tentang peluang usaha jasa pengiriman udara efisien yang ditujukan untuk pengiriman barang-barang kecil berprioritas tinggi seperti obat-obatan, barang elektronik, dan suku cadang komputer. Dosennya tidak terkesan; dengan menyebutkan dua rintangan berupa peraturan yang sulit dan persaingan yang hebat, ia memberikan nilai C untuk makalah tersebut. Tetapi Smith kemudian mengubah konsep tersebut menjadi kenyataan. Setelah mengalami beberapa kesulitan pada tahuntahun pertama, Federal Express akhirnya berhasil baik sebagai perusahaan pengiriman yang mulai menghargai nilai kecepatan, transportasi dari pintu ke pintu dan jaminan pengiriman tepat waktu, yang didukung oleh layanan pelanggan yang luar biasa. Hal terpenting bagi keberhasilan perusahaan ini adalah penggunaan teknologi informasi yang merupakan terobosan, termasuk pelacakan paket. Dewasa ini, FedEx adalah sebuah perusahaan global, yang melayani 212 negara dan mengantar lebih dari 3 juta paket dalam sehari. Selama seperempat abad keberadaannya, perusahaan ini secara total mengubah cara pandang pebisnis terhadap fungsi logistik. Dikenal sebagai salah satu perusahaan terbaik untuk bekerja di Amerika, filosofi bisnis FedEx diekspresikan dengan moto “Manusia, Jasa, Laba.” Virtual Vineyards berdiri sejak tahun 1995, ketika Robert Olson, seorang spesialis sistem komputer, bekerja sama dengan iparnya, Peter Granoff, seorang pakar anggur, untuk menjual anggur California yang baik. Pelanggan tidak perlu pergi ke toko anggur ini, karena mereka tidak memiliki lokasi fisik. Sebaliknya, perusahaan ini ada di dunia maya sebagai sebuah situs Web, dengan menggunakan alamat www.virtualvin.com. Walaupun anggur itu sendiri adalah produk fisik, pendistribusiannya adalah sebuah jasa. Virtual Vineyards saat ini adalah salah satu situs pembelian anggur yang paling populer di Internet dan perusahaan tersebut akan mengirimkan anggur ke mana pun selama hal itu tidak melanggar hukum. Grafik-grafiknya yang menarik dan mudah di-download meliputi penjelasan tentang anggur, panduan rasa yang didesain khusus, dan foto perkebunan tertentu yang produkproduknya didistribusikan perusahaan. Pelanggan dapat memesan anggur dan makanan khusus secara on-line dan membayar melalui transaksi kartu kredit yang aman. Mereka juga dapat meminta informasi dan saran melalui e-mail. British Airways, yang saat ini adalah salah satu perusahaan penerbangan terbesar dan paling menguntungkan di dunia, didirikan pada 1972 melalui penggabungan dua perusahaan penerbangan kecil milik pemerintah. Selama beberapa tahun, perusahaan ini mempunyai reputasi buruk karena ketidakefisienan dan ketidakmampuannya; bahkan, orangorang bercanda bahwa huruf BA adalah singkatan dari bloody awful (sangat berdarah-darah). Menyusul upaya besar-besaran untuk mengurangi biaya, saham perusahaan ditawarkan kepada investor swasta pada 1984. Melalui serangkaian transformasi, setiap aspek operasi penerbangan dan pengalaman penumpang telah diperbaiki, dengan perhatian khusus pada penerimaan dan pelatihan para staf. British Airways menawarkan beragam kategori jasa, mulai dari Concorde supersonik yang melintasi samudera Atlantik sampai Shuttle yang beroperasi antar-kota besar di Inggris. Setiap kelas layanan dikelola sebagai “sub-merek,” dengan fitur dan standar khusus yang ditentukan dengan jelas.

Jangkauan dunia perusahaan penerbangan ini telah diperluas melalui investasi di perusahaan-perusahaan penerbangan Australia, Perancis, dan Jerman dan beraliansi dengan perusahaan penerbangan di Kanada, Hong Kong, dan Amerika Serikat. Perusahaan ini juga memelopori penggunaan waralaba dengan memberi lisensi kepada beberapa perusahaan penerbangan kecil untuk mengoperasikan ruterute tertentu di Eropa atas namanya, dengan menampilkan pesawat yang dicat sesuai dengan warnanya dan awak kabin yang dilatih untuk memberikan standar layanan British Airways. Baru-baru ini, majalah Fortune menjuluki British Airways sebagai perusahaan penerbangan dunia yang paling dikagumi. Bank of Montreal, bank pertama di Kanada, didirikan pada 1817. Saat ini, perusahaan tersebut lebih tertarik menggambarkan dirinya sebagai salah satu bank terbesar di Asosiasi Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA). Selain 1.100 cabang yang tersebar di seluruh Kanada dapat ditambahkan pula 140 cabang anak perusahaannya, Harris Bank yang berkantor pusat di Chicago, dan lebih 1.000 cabang Grupo Financiero Bancomer di Mexico, di mana perusahaan itu juga mempunyai saham. Hasilnya, bank tersebut mampu memberikan layanan perbankan ritel dan komersial di ketiga negara NAFTA itu. Bank ini juga memiliki kantor-kantor di pusat keuangan utama di seluruh dunia. Melalui Harris Bank, Bank of Montreal telah menciptakan mbanx, perusahaan perbankan virtual yang pertama di Amerika Utara, yang menawarkan jenis produk dan jasa perbankan lengkap kepada jutaan pelanggan selama 24 jam sehari, tujuh hari seminggu, melalui Internet, telepon dan faksimili bebas pulsa, dan anjungan tunai mandiri (ATM)—ditambah jasa kurir dan surat selama jam-jam kerja yang lebih konvensional. Para karyawan pertama bank ini tidak akan mengenali lagi bisnis ini! Kemudian terjadi lagi perubahan lebih jauh. Setelah mengenali tantangantantangan persaingan dunia, Bank of Montreal mengumumkan rencana untuk bergabung dengan Royal Bank of Canada pada bulan Januari 1998. Jika disetujui, “merger setara” ini akan menciptakan lembaga jasa keuangan Kanada berskala global.

Jasa dalam Ekonomi Modern

Sebagai pelanggan, kita menggunakan jasa setiap hari. Menyalakan lampu, menonton televisi, bicara di telepon, naik bus, mengunjungi dokter gigi, mengirim surat, memotong rambut, mengisi bahan bakar mobil, menulis cek, dan mengirim pakaian ke binatu adalah contoh penggunaan jasa pada tingkat individu. Lembaga di mana Anda belajar adalah juga organisasi jasa yang kompleks. Selain itu untuk jasa pendidikan, fasilitas perguruan tinggi sekarang ini biasanya mencakup perpustakaan dan kafetaria, konseling, toko buku dan kantor penentuan jurusan, jasa fotokopi, telekomunikasi, dan bahkan bank. Jika Anda belajar di universitas yang menyediakan tempat tinggal, jasa kampus tersebut mungkin juga meliputi asrama, perawatan kesehatan, fasilitas olahraga di dalam dan di luar ruangan, teater, dan barangkali kantor pos. Sayangnya, pelanggan tidak selalu puas dengan kualitas dan nilai jasa yang mereka terima. Orang-orang mengeluhkan keterlambatan pengiriman, personil yang kasar dan tidak cakap, jam pelayanan yang tidak tepat, kinerja yang buruk, prosedur rumit yang tidak perlu, dan sejumlah masalah lainnya. Mereka mengeluhkan kesulitan menemukan karyawan penjualan untuk membantu mereka di toko eceran, mengekspresikan kekecewaan karena kesalahan tagihan kartu kredit atau rekening bank, menggeleng-gelengkan kepala karena rumitnya peralatan swalayan baru, menggerutu karena nilai yang buruk, dan menarik nafas panjang begitu mereka harus menunggu dalam antrean hampir di semua tempat yang mereka datangi. Para pemasok jasa tampaknya seringkali memiliki perhatian yang sangat berbeda. Banyak keluhan tentang betapa sulit memperoleh keuntungan, betapa susah menemukan karyawan yang ahli dan memiliki motivasi, atau betapa sulit menyenangkan pelanggan. Beberapa perusahaan kelihatannya percaya bahwa cara yang paling pasti untuk meraih keberhasilan finansial terletak pada pemotongan biaya dan menghilangkan hal-hal yang “tidak perlu.” Beberapa bahkan memperlihatkan kesan bahwa mereka dapat menjalankan operasi yang jauh lebih efisien jika mereka tidak melayani pelanggan bodoh yang melakukan permintaan yang tidak masuk akal dan mengakibatkan kekacauan! Yang menggembirakan, dalam hampir setiap bidang usaha terdapat pemasok jasa yang paham bagaimana menyenangkan pelanggan meskipun mereka juga menjalankan usaha produktif yang menguntungkan, yang ditangani oleh karyawan yang menyenangkan dan cakap. Dengan mempelajari perusahaan-perusahaan seperti FedEx, Virtual Vineyards, British Airways, Bank of Montreal dan banyak yang lainnya sebagaimana ditampilkan dalam buku ini, kita memperoleh pemahaman penting tentang cara-cara yang paling efektif untuk mengelola berbagai jenis jasa yang berbeda dalam perekonomian sekarang ini. 

Apakah Arti Jasa?

Karena keragamannya, jasa secara tradisional sulit didefinisikan. Yang lebih menyulitkan lagi adalah kenyataan bahwa cara menciptaan dan mengirimkan jasa kepada pelanggan sering sulit dipahami, karena banyak masukan dan keluaran yang tidak nyata. Kebanyakan orang tidak terlalu sulit mendefinisikan manufaktur atau pertanian, tetapi mereka sangat sulit mendefinisikan jasa. Berikut adalah dua pendekatan yang menangkap esensinya. Dan seterusnya....

Disadur dari Buku Manajemen Pemasaran Jasa Pengarang Lovelock & Wright Penerbit Indeks Jakarta [ Bab 1 hal 2]

Mengenal Manajemen dan Organisasi

Dilema seorang Manajer

"Jagalah diri Anda sendiri dan perlakukan orang lain dengan adil ". Hal ini membuat orang menjadi lebih baik ketika melakukan sesuatu yang baik. Orang yang lebih baik ini ditafsirkan sebagai bisnis yang lebih baik. Itu adalah falsafah manajemen sederhana dari Tom Gegax (Foto di bawah), pendiri dan CEO di Tires Plus, sebuah perusahaan pengecer ban dengan lebih dari 150 toko yang tersebar di 12 negara bagian di mana pendapatannya mendekati $200 juta. Dalam suatu industri dengan pesaing yang sangat agresif, termasuk raksasa pengecer Wal-Mart dan Goodyear, Tires Plus berharap untuk memperluas usahanya secara nasional dan melipatgandakannya dalam waktu lima tahun mendatang. Dan falsafah Tom yang sederhana ini tampaknya akan memainkan peranan penting tanpa melihat apakah sasaran itu tercapai atau tidak. Falsafah manajerial Tom muncul ketika ia harus menghadapi tiga masalah pribadinya yang penting (perceraian, kanker, dan defisit usaha jutaan dolar) dalam periode delapan bulan pertama. Ia berkata, "Selama hidup kita tampak baik-baik saja, kita tidak mempunyai jalan untuk pertumbuhan pribadi. Sering kali memerlukan cobaan." Karena harus mengubah hidupnya untuk kehidupan pribadi dan agar bisnisnya bertahan, Tom menyadari bahwa ia harus menyeimbangkan antara kehidupan pribadi dan pekerjaannya. Melakukan perubahan-perubahan itu tidaklah mudah, tapi ia sekarang ini yakin pada perusahaan yang dapat menyeimbangkan orang-orang menjadi lebih bahagia, sehat, dan lebih yakin, semua yang menguntungkan karyawannya. Untuk Tires Plus, falsafah baru ini menghasilkan beberapa perubahan termasuk sebuah pusat kebugaran baru bagi karyawan di kantor pusat perusahaan di Minneapolis dan

mengadopsi bahasa dan budaya berolahraga sebagai pola untuk struktur perusahaan sebagai contoh, manajer toko adalah pelatih, penjual dan mekanik adalah pemain, dan pedoman operasi perusahaan adalah aturan mainnya. Terutama, Tom yakin bahwa perubahanperubahan ini akan membantu para karyawannya untuk lebih perhatian pada diri mereka sendiri dan kemudian lebih perhatian pada konsumen. Karena layanan konsumen penting dalam industri ini, para karyawan harus memberi layanan konsumen yang istimewa jika perusahaan ingin mencapai sasarannya. Sekarang tempatkan diri Anda pada posisi Tom. Keahlian manajerial apakah yang harus ia dorong bagi pelatihnya (manajer toko) untuk digunakan agar menjamin bahwa semua pemain (para karyawan) melakukan apa yang perlu dilakukan untuk memuaskan konsumen dan membantu perusahaannnya mencapai sasaran, yaitu melipatgandakan pendapatan dalam lima tahun?

Tom Gegax adalah contoh yang baik dari apa yang disebut sebagai manajer yang sukses dan keahlian yang harus mereka miliki dalam menghadapi masalah dan tantangan dalam mengelola di abad kedua puluh satu. Para manajer ini mungkin tidak seperti yang Anda bayangkan! Mereka dapat ditemukan mulai dari usia di bawah 18 tahun sampai di atas 80 tahun. Para manajer bukan saja menjalankan perusahaan besar, melainkan juga perusahaan wirausaha kecil yang baru berdiri, departemen pemerintah, rumah sakit, lembaga nirlaba, museum, sekolah bahkan organisasi non-tradisional seperti

kampanye politik atau koperasi konsumen. Para Manajer dapat juga dijumpai sedang melaksanakan pekerjaan manajerial di setiap negara di dunia. Selain itu, sejumlah manajer menduduki posisi puncak organisasi mereka, sementara yang lainnya berada di lini pertama dan sekarang ini kaum wanita memiliki kesempatan yang sama dengan kaum pria untuk menjadi manajer. Walaupun kaum wanita terwakili dengan baik pada tingkatan manajemen yang rendah dan menengah, jumlah kaum wanita dalam posisi eksekutif puncak tetap rendah. Data yang dikumpulkan oleh Catalyst, sebuah kelompok riset nirlaba, menemukan bahwa hanya 15,7 persen jabatan puncak dalam 500 perusahaan yang ada dalam Fortune adalah wanita. Angka itu merosot ke 7.9 persen jika Anda hanya memandang pada jabatan manajerial tingkat puncak seperti direktur utama, presiden, CEO, direktur pelaksana, dan wakil presiden eksekutif. Sejumlah organisasi termasuk Ikon Office Solutions, Nordstrom, Avon, Hewlett-Packard, Kraft Foods, Xerox, dan Golden West Financial telah menempuh langkah-langkah penting untuk menarik dan mempromosikan eksekutif wanita. Tetapi, tanpa memandang di mana para manajer itu ditemukan atau apa jenis kelaminnya, kenyatannya adalah bahwa mereka mempunyai pekerjaan yang sangat menarik dan menantang! Dan organisasi memerlukan para manajer lebih dari sebelumnya dalam saat-saat yang tak menentu, rumit dan kacau ini. Manajer sangatlah penting! Bagaimana kita tahu bahwa manajer itu penting bagi organisasi? Sebuah studi yang diadakan oleh Gallup Organization yang dibuat berdasarkan atas wawancara dengan 2 juta buruh di 700 perusahaan, menemukan bahwa variabel yang paling penting dalam produktivitas dan loyalitas karyawan bukanlah gaji atau keuntungan atau lingkungan kerja; melainkan kualitas dari hubungan antara karyawan dan atasan langsung mereka. Sebagai tambahan, Watson Wyatt Worldwide, sebuah perusahaan konsultan global, menemukan dalam studinya yang bernama WorkUSA 2002 bahwa cara perusahaan dalam mengelola karyawannya dapat secara signifikan memengaruhi kinerja keuangannya. Seperti yang disimpulkan oleh laporan itu," Tidak perlu dipertanyakan bahwa untuk mengatur orang dengan baik dibutuhkan biaya". Buku ini membahas pentingnya pekerjaan manajerial yang dilakukan oleh Tom Gegax dan puluhan juta manajer lainnya seperti dia. Buku ini mengenalkan kenyataan yang dihadapi para manajer sekarang ini bahwa dunia telah mengubah cara pelaksanaan pekerjaan dan hubungan antara karyawan dan manajer. Dalam semua jenis tempat kerja pabrik, kantor, restoran, toko eceran dan sejenisnya teknologi baru dan cara baru pengorganisasian pekerjaan telah mengubah pendekatan lama. Sekarang ini para manajer yang sukses harus mampu untuk memadukan manajemen yang ada dan manajemen yang benar dengan pendekatan yang baru. Dalam bab ini, kami ingin memperkenalkan Anda dengan para manajer dan manajemen dengan melihat pada: Siapakah manajer itu, apakah manajemen itu, apa yang dilakukan oleh manajer, dan apakah organisasi itu. Pada akhirnya, kita akan mengakhiri bab ini dengan membahas mengapa Anda perlu mempelajari manajemen ?

Siapakah Manajer Itu?

Dahulu kita mudah sekali mendefinisikan "siapakah" manajer itu : para manajer adalah anggota organisasi yang menyuruh orang lain melakukan sesuatu dan memberi tahu cara melakukannya. Dahulu mudah membedakan manajer dengan karyawan nonmanajerial; istilah yang terakhir ini diartikan sebagai anggota-anggota organisasi yang mengerjakan secara langsung suatu pekerjaan atau tugas dan tidak mempunyai bawahan. Tetapi, sekarang definisinya sudah tidak lagi sesederhana itu. Sifat organisasi, dan seterusnya....

Disadur dari Buku Manajemen edisi 8 jilid 1 Pengarang Stephen P. Robbins & Mary Coulter Penerbit Indeks Jakarta [ Bab 1 hal 3]

Peranan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Saat ini adalah waktu yang menarik bagi para manajer sumber daya manusia (SDM). Globalisasi produksi dan penjualan menunjukkan bahwa tingkat persaingan semakin tinggi, dan tingkat persaingan yang semakin tinggi berarti semakin banyak tuntutan perbaikan mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas karyawan, dan melakukan hal-hal dengan lebih baik dan murah. Bagi para karyawan di seluruh dunia, fungsi sumber daya manusia adalah sebagai pemain kunci dalam menolong perusahaan-perusahaan mencapai tujuan-tujuan strategis ini. Sebagai contoh, lebih dari sepertiga dari seluruh perusahaan saat ini bergantung pada teknologi sumber daya manusia yang telah dikomputerisasi untuk cara, tes, dan/atau seleksi para pelamar pekerjaan lebih efisien.1 Empat puluh satu persen perusahaan besar (24% secara keseluruhan) memiliki pusat informasi sumber daya manusia, atau proses intranet yang memungkinkan para karyawan melayani sendiri kebutuhan sumber daya manusia mereka (contohnya perubahan gaji). Sedikitnya 25% dari seluruh perusahaan menyediakan komputer-pendukung dan/atau latihan dasar jaringan untuk karyawan mereka. Di Dell Computer, para penyelia memiliki akses yang mudah melalui Dell’s intranet ke lebih dari 30 aplikasi jaringan (termasuk penilaian karyawan yang telah diotomatisasi), jadi mereka dapat melakukan sendiri tugas-tugas yang pada awalnya membutuhkan partisipasi yang membutuhkan biaya dari karyawan departemen SDM. Di Pabrik Mercedez Benz di Arkansas, perubahan pengawasan langsung SDM—seperti mengorganisasi tenaga kerja di seluruh tim sekarang telah tersebar ke seluruh pabrik perusahaan di Jerman dan Afrika Selatan

Tujuan dari bab ini adalah menjelaskan apa yang dilakukan oleh manajer SDM, dan menggambarkan dengan lebih lengkap bagaimana fungsi SDM menolong perusahaan menerima tantangan persaingan global. Kita akan melihat bahwa manajemen SDM—aktivitas seperti perekrutan, pemberian kerja, pelatihan, kompensasi, penilaian, dan pengembangan karyawan—adalah bagian dari pekerjaan setiap manajer. Dan kita juga akan melihat bahwa SDM merupakan suatu fungsi yang berbeda, dengan seorang manajer SDM membantu semua manajer dalam banyak cara yang penting. Topik utama yang akan kita bahas adalah pekerjaan manajemen manajer sumber daya manusia, kecenderungan persaingan dan globalisasi yang sangat penting, dan bagaimana manajer SDM memanfaatkan teknologi dan sistem pengukuran SDM yang modern untuk menciptakan sistem kerja berkinerja tinggi yang dibutuhkan oleh pemilik perusahaan saat ini.

PEKERJAAN MANAJEMEN MANAJER

SUMBER DAYA MANUSIA

Kebanyakan penulis setuju bahwa ada fungsi-fungsi dasar yang dilakukan oleh semua manajer. Fungsi-fungsi tersebut adalah:perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, kepemimpinan dan pengendalian. Secara total, mereka mewakili apa yang disebut para manajer dengan proses manajemen. Beberapa aktivitas spesifik yang terlibat dalam setiap fungsi meliputi: Perencanaan. Menentukan sasaran dan standar-standar; membuat aturan dan prosedur;menyusun rencana-rencana dan melakukan peramalan.Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan; membuat divisi-divisi; mendelegasikan wewenang kepada bawahan; membuat jalur wewenang dan komunikasi;pengoordinasikan pekerjaan bawahan. Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan; merekrut calon karyawan; memilih karyawan; menetapkan standar prestasi; memberikan kompensasi kepada karyawan; mengevaluasi prestasi; memberikan konseling kepada karyawan; melatih dan mengembangkan karyawan. Kepemimpinan. Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan; mempertahankan semangat kerja; memotivasi bawahan. Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau tingkat produksi; memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi yang dicapai dibandingkan dengan standar-standar ini; melakukan koreksi jika dibutuhkan. Dalam buku ini kita akan memfokuskan pada salah satu fungsi tersebut—penyusunan staf, manajemen personel, atau (seperti yang biasanya disebut saat ini) fungsi manajemen

sumber daya manusia/MSDM. Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memerhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan. Karenanya, topik yang akan kita bahas harus memberikan Anda konsep-konsep dan teknik-teknik yang Anda butuhkan untuk menentukan aspek “manusia” atau personel dalam pekerjaan manajemen Anda. Ini termasuk: 

❚ Melakukan analisis pekerjaan (menentukan pekerjaan setiap karyawan). 

❚ Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon karyawan.

❚ Memilih calon karyawan.

❚ Mengorientasikan dan melatih karyawan-karyawan baru.

❚ Mengatur upah dan gaji (memberikan kompensasi kepada karyawan).

❚ Memberikan insentif dan keuntungan.

❚ Menilai prestasi.

❚ Berkomunikasi (mewawancarai, memberikan konseling, memberikan disiplin).

❚ Melatih dan mengembangkan para manajer.

❚ Membangun komitmen karyawan.

Dan apa yang harus diketahui para manajer tentang:

❚ Kesempatan yang setara dan tindakan yang disetujui.

❚ Kesehatan dan keamanan karyawan.

❚ Menangani keluhan dan hubungan pekerja.

Mengapa Manajemen SDM Penting untuk Semua Manajer? Mengapa konsep-konsep dan teknik-teknik ini penting bagi semua manajer? Barangkali lebih mudah untuk menjawabnya dengan menyebutkan beberapa kesalahan personel yang tidak ingin Anda lakukan saat mengatur. Misalnya, Anda tidak ingin: Dan seterusnya...

Disadur dari Manajemen Sumber Daya  Manusia edisi 10 jiid 1 Pengarang Gary Desller Penerbit Indeks Jakarta [Bab 1 hal 3]

Sekelumit Pemahaman Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

MSDM adalah sebuah istilah yang sering kita dengar. Tetapi, bukan tidak mungkin bahwa orang yang sering mendengar istilah itu tidak mengetahui dengan tepat definisi MSDM. Selain itu, tidak sedikit orang yang bingung atas penggunaan istilah MSDM dan Manajemen Personalia. Karena itulah, penulis memaparkan sedikit pemahaman tentang MSDM, mulai dari definisi hingga perkembangan konsep MSDM. 

A. Beragam Definisi MSDM

Definisi MSDM ada beragam. Hanya sedikit ahli tentang Sumber Daya Manusia (SDM) yang mengutarakan definisi MSDM. Berikut ini dipaparkan sejumlah definisi tersebut:

Definisi dari Garry Dessler:

... The policies and practices one needs to carry out the

‘people’ or human resources aspects of a management

position, including recruiting, screening, training, rewarding,

and appraising.

Definisi dari Beer et al.:

Human Resource management involves all management decisions and action that affect the relationship between the organization and employee—its human resources.

Definisi dari Pettigrew dan Whipp:

Human resource management relates to the total set of knowledge, skills, and attitudes that firms need to complete. It involves concern for and action in the management of people, including: selection, training and development, employee relations, and compensation. Such action may be bound together by the creation of an HRM philosophy.

Definisi dari Michael Armstrong:

MSDM dapat didefinisikan sebagai pendekatan stratejik dan koheren untuk mengelola aset paling berharga milik organisasi—orang-orang yang bekerja di dalam organisasi, baik secara individu maupun kolektif, guna memberi sumbangan untuk pencapaian sasaran organisasi.

Dari keempat definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa MSDM berkaitan dengan pengelolaan manusia yang berada di dalam suatu organisasi yang ingin mencapai tujuan bersama, yaitu tujuan organisasi. Dalam sejumlah definisi di atas juga dapat dilihat bahwa pengelolaan manusia dimulai sejak tahap perekrutan dan seleksi hingga tahap penilaian kinerja dan pemberian imbalan. Dengan adanya pencantuman sejumlah definisi mengenai MSDM, penulis berharap pembaca dapat memahami MSDM dengan lebih baik. 

B. MSDM dan Manajeman Personalia

Banyak orang bingung dengan penggunaan istilah MSDM dan Manajemen Personalia. Tidak sedikit orang yang menganggap bahwa MSDM hanya sekadar istilah baru dari Manajemen Personalia tanpa makna baru. Tetapi, tidak sedikit pula orang yang menganggap MSDM merupakan suatu istilah yang tidak dapat disamakan dengan Manajemen Personalia. Michael Armstrong menyatakan bahwa MSDM dianggap oleh sejumlah manajer personalia sebagai sekadar kumpulan nama atau anggur lama dalam botol baru.5 Istilah anggur lama dalam botol baru dapat diartikan bahwa MSDM adalah sama dengan Manajemen Personalia. Derek Torrington menyatakan bahwa MSDM dan Manajemen Personalia dapat dianggap sebagai hal yang berbeda, namun dapat pula dianggap sebagai hal yang sama, tergantung sudut pandang yang digunakan. Menurutnya, ‘MSDM sama dengan Manajemen Personalia bila digunakan secara generik untuk mendeskripsikan kesatuan aktivitas manajemen yang dibahas dalam buku-buku tentang MSDM—semacam ini. Tetapi, MSDM berbeda dari Manajemen Personalia bila digunakan untuk membicarakan pendekatan tentang pengelolaan manusia’. Baik MSDM maupun Manajemen Personalia, keduanya melaksanakan aktivitas pengelolaan manusia yang sama, yaitu perencanaan tenaga kerja, perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, hingga administrasi tentang tenaga kerja. Pelaksanaan masing-masing aktivitas pengelolaan manusia tersebut memiliki tujuannya masing-masing. Perencanaan tenaga kerja bertujuan meramalkan jumlah SDM yang diperlukan dan yang keluar, serta memprogram segala aktivitas pengelolaan karyawan yang lain, seperti jadwal pelatihan, jenis pelatihan, dan lain-lain. Aktivitas perekrutan dan seleksi juga memiliki tujuan, yaitu memastikan bahwa organisasi memiliki staf yang tepat dan mampu memenuhi kebutuhan sumber daya manusianya. Aktivitas pelatihan dan pengembangan juga memiliki tujuannya sendiri, yaitu SDM yang ada di organisasi mampu melaksanakan tugasnya dengan baik dan tetap termotivasi. Aktivitas penilaian kinerja pun memiliki tujuan, yaitu memberikan masukan bagi karyawan tentang kualitas kerja mereka, baik kualitas yang buruk maupun bagus. Aktivitas kompensasi juga mempunyai tujuan, yaitu memberikan kompensasi yang layak kepada SDM yang ada di organisasi. Aktivitas administrasi tentang SDM pun memiliki tujuannya, yaitu memfasilitasi kelancaran kegiatan organisasi. Seluruh tujuan dari masing-masing aktivitas tersebut menyatu untuk mencapai tujuan MSDM.

dan selanjutnya.....

Disadur dari Buku Kebijakan MSDM Karangan Ati Cahayani Penerbit INDEKS Jakarta.